Koçluğa karşı direnç istisnai bir durum değil. Aslında, özellikle en çok fayda görebilecek liderler arasında yaygın. On yıllarca en üst düzeyde performans sergileyen yöneticiler, koçluk fikrine gerçek bir şüpheyle yaklaşıyorlar: Koçluk olmadan da başarılı oldular, içsel değerlendirme süreçlerine güvenmiyorlar ve düzeltici müdahale gibi görünen her şeyden çekiniyorlar. Bu isteksizlik mantıksız değil. Onları başarılı kılan özelliklerin öngörülebilir bir sonucu.
Ancak koçluk araştırmaları ve uygulamaları sürekli olarak aynı örüntüyü göstermektedir: Koçluğa en uzun süre direnen ve sonunda katılanlar, genellikle en derin etkiyi bildirmektedirler. İnsanların neden direndiğini ve nihayetinde pozisyonlarını neyin değiştirdiğini anlamak, gerçekten ihtiyaç duyan liderlere ulaşan koçluk programları tasarlamak için çok önemlidir.
Yöneticilerin %20'si başlangıçta koçlukla ilgilenme konusunda isteksiz olduklarını belirtiyor (Sherpa Yönetici Koçluğu Anketi, 2024)
Başlangıçta tereddüt eden koçluk danışanlarının %75'i, programı tamamladıktan sonra koçluğu başkalarına tavsiye edeceklerini belirtiyor (ICF Küresel Danışan Araştırması, 2023)
Koçluğa başlangıçta direnen yöneticiler arasında, gönüllü olarak katılanlara kıyasla daha büyük bir etki gözlemlenmiştir (De Meuse vd., 2009)
Üst düzey yöneticiler sıklıkla araştırmacıların yüksek performans kimliği olarak adlandırdığı, başarı, özgüven ve uzmanlığa dayalı, derinden içselleştirilmiş bir benlik kavramına sahiptirler. Onlara göre koçluk, bir şeylerin yanlış olduğu anlamına gelir. Eleştiriyle aynı savunma tepkisini harekete geçirir: Benlik kavramına yönelik algılanan tehdit, Rock ve Page'in (2009) beynin tehdit algılama sisteminde "kaçınma" tepkisi olarak tanımladığı şeyi tetikler, bilişsel açıklığı azaltır ve direnci artırır.
Bu durum, yüksek yönetici performansıyla ilişkilendirilen birçok kişilik özelliğinin (vicdanlılık, kontrol ihtiyacı, yüksek başarı odaklılık) dış girdilere karşı direnci öngören özelliklerle aynı olması gerçeğiyle daha da karmaşık hale gelir. Bluckert (2006), en hırslı ve kendi kendini yöneten liderlerin genellikle başlatmadıkları ve tam olarak kontrol edemedikleri bir sürece en çok şüpheyle yaklaşanlar olduğunu belirtmiştir.
Birçok kurumsal kültürde koçluk, hâlâ iyileştirici bir unsur olarak algılanmaktadır; yani zorluk çeken birine uygulanan bir yöntem olarak görülür. Bu algı açıkça yanlıştır, ancak devam etmekte ve davranışları şekillendirmektedir. Savunmasız veya düşük performans gösteren biri olarak görülmekten korkan liderler, koçluğun değerinden şüphe duydukları için değil, meslektaşlarına ne mesaj verdiğine inandıkları için koçluğa direnirler. Uluslararası Koçluk Federasyonu'nun 2023 yılında yaptığı bir anket, yöneticilerin %38'inin, koçluğun yararlı olabileceğini özel olarak kabul etseler bile, algılanma endişesini koçluğa katılmanın önündeki bir engel olarak gösterdiğini ortaya koymuştur.
"Koçluğun, sorunlarını kendi başlarına çözemeyen insanlar için olduğunu düşünüyordum. Altı ay sonra, özgüveni dar görüşlülükle karıştırdığımı fark ettim."
Üçüncü bir direnç kaynağı ise rasyonel şüpheciliktir. Zamanı kısıtlı ve nicel içgüdüleri olan meşgul yöneticilerin, koçluğun gerçekten işe yarayıp yaramadığını sorma hakkı vardır. Uzun yıllar boyunca, kanıt temeli gerçekten zayıftı; koçluk uygulayıcı odaklıydı, yetersiz standartlaştırılmıştı ve değerlendirilmesi zordu. Bu durum önemli ölçüde değişti. Jones, Woods ve Guillaume'un (2016) meta-analizi, birden fazla sonuç alanında büyük ve kalıcı etki büyüklükleri ortaya koydu. Ancak veriler, özellikle İK ve organizasyonel gelişim topluluğu dışındaki liderler arasında algıyla tam olarak örtüşmedi.
Tutum değişikliği için en güvenilir ve etkili tetikleyici, yöneticinin saygı duyduğu birinden gelen kişisel bir anlatımdır. Bu, sadece kanıtın yerini alan bir anekdot değil; insanların karmaşık, değerlendirilmesi zor müdahaleler hakkındaki belirsizliği çözme biçimidir. Yargısına güvenilen bir meslektaş, koçluk deneyimini gerçekten yararlı olarak tanımladığında, katılım ile ilişkili bilişsel tehdit önemli ölçüde azalır. Grant, Curtayne ve Burton (2009), Avustralya'da yaptıkları uzunlamasına çalışmada, başlangıçta isteksiz yöneticiler arasında koçluğa kaydolmanın en güçlü tek belirleyicisinin meslektaş tavsiyesi olduğunu bulmuşlardır.
Yöneticinin mevcut stratejilerinin açıkça yetersiz kaldığı bir noktaya ulaştığında direnç genellikle ortadan kalkar. Yeni bir liderlik seviyesine terfi, işletmede önemli bir yapısal değişiklik, birleşme veya devralma ya da düşük performans dönemi, alışılagelmiş özgüven stratejisinin açıkça yeterli olmadığı koşullar yaratır. Bu dönüm noktalarında, maliyet-fayda hesaplaması değişir. Koçluğun gerektirdiği zaman ve kırılganlık yatırımı, uyum sağlamamanın maliyetinden daha küçük görünür.
Cavanagh ve Grant (2014), klinik ve koçluk çalışmalarında bu örüntüyü defalarca belgeleyerek, bunu "koçluk verilebilir an" olarak tanımlamışlardır; bu an, dış baskı ve iç belirsizliğin birleştiği bir zaman dilimidir. En iyi koçluk programları, sabit bir programa göre değil, tam olarak bu anlarda kullanıma hazır olacak şekilde tasarlanmıştır.
Çalışan bağlılığını tetikleyen güçlü ve yeterince kullanılmayan bir unsur, doğru psikometrik geri bildirimdir. Özellikle olumlu pekiştirme kültürlerinde çalışan birçok yönetici, liderlik tarzları, kişilik özellikleri veya davranış eğilimleri hakkında veriye dayalı, doğrulanmış geri bildirim almamıştır. Aldıklarında ise -ve bu veriler yetenekli bir koç tarafından özenle sunulduğunda- sonuç genellikle kendilerini yeniden değerlendirmelerine yol açar.
Sürpriz her iki yönde de işliyor. Bazı yöneticiler daha önce fark etmedikleri güçlü yönlerini keşfediyor. Diğerleri ise baskı altında nasıl tepki verdiklerinde, nasıl iletişim kurduklarında, başkalarını nasıl etkilediklerinde uzun zamandır şüphelendikleri ancak asla doğrulayamadıkları kalıpları görüyorlar. Her iki durumda da, doğrulanmış veriler, görüş ve anekdotların sağlayamadığı bir etkileşim yaratıyor. Koçluğun eleştiri olarak sosyal dinamiğini, koçluğun kanıt olarak nesnel dinamiğiyle değiştiriyor.
Kurumsal kültür ve sunum son derece önemlidir. Koçluğun, bir soruna çözüm olarak değil, yetenek geliştirme yatırımı olarak en yüksek performans gösterenlere görünür bir şekilde sunulduğu kuruluşlarda, olumsuz algı ortadan kalkar. CEO'nun koçluk hizmeti verdiğini açıkça belirttiği durumlarda, algı kaygıları nedeniyle direnen yönetici sayısı önemli ölçüde azalır. Sherpa'nın 2024 anketine göre, üst düzey yöneticilerin koçluğu kamuoyu önünde desteklediği şirketlerde, koçluğun yalnızca performans iyileştirme süreçlerine entegre edildiği şirketlere kıyasla, koçluktan yararlanma oranları %68 daha yüksektir.
Başlangıçta direnç gösteren yöneticilerle yapılan koçluk çalışmalarında ortaya çıkan örüntü, paradoksal olarak, derinlik örüntüsüdür. Koçluk sürecine katılıp katılmama konusunda dikkatlice düşündükten sonra, genellikle tam anlamıyla katılırlar. Sürece daha fazla entelektüel dürüstlük getirirler, koçlarını yapıcı bir şekilde sorgulama olasılıkları daha yüksektir ve içgörüleri eyleme dönüştürmeye daha fazla yatırım yaparlar. Direnç, aşıldığında, genellikle bir avantaja dönüşür; daha yüksek bir kanıt standardı ve koçluk süreciyle daha talepkar bir ilişki kurulmasını sağlar.
De Meuse, Dai ve Lee (2009), 102 yönetici koçluğu görüşmesini analiz ederek, başlangıçta koçluğa direnç gösteren liderlerin, gönüllü olarak katılanlara kıyasla algılanan etkiyi 2,4 kat daha fazla bildirdiğini buldu; bu, daha sonra birçok bağlamda tekrarlanan, sezgisel olmayan bir bulgudur. Hipotez, gönüllü katılımın yüzeysel bağlılıkla bir arada bulunabileceği, buna karşılık şüpheci olanların ise yatırımı daha verimli hale getirme eğiliminde olduğudur.
"Koçluğa ihtiyaç duymadıklarını söyleyen yöneticiler genellikle en çok ihtiyaç duyan ve sonunda denediklerinde en çok fayda görenlerdir."
Bu araştırmanın pratik sonucu, koçluk programlarının isteksiz katılımcıyı açıkça göz önünde bulundurarak tasarlanması gerektiğidir. Bu, öz bildirime dayalı hedeflere güvenmek yerine, gerçek bir merak uyandıran doğrulanmış psikometrik verilerle başlamayı; liderlerin zaten geçiş döneminde oldukları zamanlarda koçluk sunmayı; üst düzey liderlerin kendi gelişimleri konusunda açıklık sergilediği kültürler oluşturmayı; ve koç seçimine yatırım yapmayı gerektirir, çünkü koçluk ilişkisinin kalitesi, dirençli bir yöneticinin isteksiz katılımdan gerçek bir katılıma geçip geçmeyeceğinin birincil belirleyicisidir.
BD SELECT'te, ODYSSEY koçluk programımız bu prensipler üzerine kurulmuştur. Her görüşme, yöneticinin ilk koçluk seansından önce üzerinde çalışabileceği objektif veriler sağlayan bir dizi doğrulanmış değerlendirme ile başlar: DISC profillemesi, Duygusal Zeka ölçümü, Yönetim Becerileri analizi. Veriler, önyargıları ortadan kaldırır. Koçluğa ihtiyaç olup olmadığına dair konuşmanın yerini, verilerin ne gösterdiğine ve yöneticinin bu konuda ne yapmak istediğine dair bir konuşma alır.
BD SELECT'in ODYSSEY programı, sürece başlamadan önce size veri sağlayan 6 doğrulanmış değerlendirme ile başlar. Hem şüpheciler hem de inananlar için tasarlanmıştır.
ODYSSEY Programını Görüntüle →İster daha akıllıca personel alımı yapmanız, ister liderlik kadronuzu geliştirmeniz veya takım dinamiklerinizi anlamanız gereksin, size yardımcı olmaya hazırız.